Por Lic. Elizabeth Santillán

Elizabeth Santillán es Profesora de las materias “Gestión de las Personas y RR.PP.” y “Estructura y Organización de las Instituciones” en las licenciaturas de Administración de Negocios y Comunicación Social de la Universidad de San Isidro.

Vamos a comenzar este ejercicio tomando un gráfico del Reporte 2016 de Tower Watson. Mirémoslo con atención.

Como se ve, continúa teniendo relevancia el rol de los jefes en el engagement de las personas. Esto impacta también en clima laboral, productividad y retención. Lograr la alineación de las políticas y sistemas de atracción, desarrollo y retención, es el desafío actual de las organizaciones, trabajando desde el paradigma de la Gestión de Talentos. El logro de los objetivos organizacionales sobre la base de un clima laboral óptimo, implica repensar estrategias y tácticas, estructuras y procedimientos, estilos de liderazgo y competencias.

Hoy, los estilos de liderazgo que hasta hace poco tiempo funcionaban han perdido efectividad, enmarcado en un contexto complejo y cambiante. Ya no se obedecen órdenes, ni se valoran conductas sumisas, ni sacrificios extremos con la aspiración de “sumar puntos para un futuro ascenso…..”. Estilos de liderazgo autocráticos, entre otros factores, generan “tormentas perfectas” que enferman las Redes Organizacionales. Todo se vuelve más lento y los resultados son de menor calidad y de mayor sufrimiento, especialmente para las nuevas generaciones nativas digitales, que ostentan valores diferentes, motivaciones diferentes, modos de comunicarse novedosos.

De todas formas, cabe preguntarnos como directivos qué estamos haciendo para lograr constituir una red de managers y leaders con las competencias y recursos adecuados para conducir equipos en un ámbito de productividad y bienestar, y alcanzar los resultados. Planteemos los interrogantes:

• ¿Las metas que definimos son alcanzables, desafiantes y medibles?
• ¿Brindamos la formación adecuada para desarrollar los perfiles adecuados?
• ¿Somos coherentes entre lo que requerimos de los managers y nuestro propio comportamiento directivo?
• ¿Es claro el proceso de selección, promoción y rotación para ubicar a las personas adecuadas en las posiciones adecuadas?
• ¿Ofrecemos las herramientas y recursos suficientes para que las personas logren desarrollar sus funciones?
• ¿Reconocemos oportunamente los méritos? Y la forma en la que los reconocemos, ¿se piensan en función de lo que valora la gente?

Si la organización no trabaja en responder estas preguntas, la respuesta simple fácil a las problemáticas de engagement se desliza hacia los jefes, a quienes se responsabiliza por su presunta falta de capacidad o por su escasa voluntad de cambio.

En síntesis: una mirada más profunda de la situación implica poner en cuestión los supuestos sobre los que se basa la gestión de las personas en nuestras organizaciones: qué pretendemos como organización y cuáles son los contextos adecuados que necesitamos construir para que las personas elijan pertenecer y permanecer aportando su valor y aprovechando las oportunidades que la organización pone a disposición.